Toutes les organisations affirment que leurs employés sont leur plus grande richesse.
Mais lorsqu’on entre dans suffisamment d’usines, d’entrepôts ou de milieux manufacturiers, on découvre parfois une tout autre réalité.
Des équipes sous-performantes.
Des gestionnaires épuisés.
Des conflits non résolus.
Des plaintes qui ne se rendent jamais à la bonne personne.
Et surtout, des équipes de soir, de nuit et de fin de semaine souvent laissées à elles-mêmes.
Et les gestionnaires responsables de ces équipes?
Plusieurs fonctionnent en mode survie.
Débordés.
Invisibles.
Sans soutien.
La vérité est simple : plusieurs gestionnaires éprouvent des difficultés non pas parce qu’ils manquent de compétences, mais parce qu’ils ne reçoivent pas le bon soutien au bon moment.
Et trop souvent, les organisations attendent que quelque chose tourne mal avant d’intervenir.
Le roulement de personnel augmente.
Le moral des employés s’effondre.
Les conflits s’intensifient.
Les enjeux de santé et sécurité se multiplient.
La performance diminue.
Et soudainement, tout le monde veut comprendre ce qui s’est passé.
Mais à ce moment-là, les dommages ont déjà commencé.
Pourquoi attendons-nous que les gestionnaires demandent de l’aide?
Les gestionnaires lèvent rarement la main pour dire :
« Je suis dépassé. »
« Je ne sais pas comment gérer mon équipe. »
« Je perds confiance en moi. »
« J’ai besoin d’aide. »
Particulièrement lorsqu’ils sont nouveaux dans un rôle de gestion.
Ils croient souvent qu’ils devraient avoir les réponses.
Après tout, ils ont été promus pour une raison.
Ils peuvent craindre que demander du soutien les fasse paraître faibles, mal préparés ou incapables d’occuper leur poste.
Alors, ils continuent.
Ils absorbent la pression.
Ils évitent certaines conversations.
Ils remettent leurs décisions en question.
Ils éteignent un feu après l’autre.
De l’extérieur, tout peut sembler sous contrôle.
Jusqu’à ce que ce ne soit plus le cas.
Et ensuite, nous demandons au gestionnaire pourquoi il n’a pas demandé de l’aide plus tôt.
Peut-être que la meilleure question serait plutôt :
Pourquoi avons-nous attendu qu’il le demande?
La réalité est encore plus difficile sur les quarts atypiques
Le jour, le soutien se trouve souvent à quelques pas.
Les ressources humaines.
La qualité.
La planification.
La haute direction.
Le soutien technique.
L’ingénierie.
Mais à 2 h 17 du matin?
La réalité est complètement différente.
La machine est toujours arrêtée.
Le conflit entre employés est toujours en cours.
La production est toujours en retard.
La décision concernant la qualité doit toujours être prise.
Mais plusieurs des personnes qui offrent habituellement du soutien dorment.
Le gestionnaire ne peut pas simplement attendre au lendemain matin.
Il doit décider.
Il doit communiquer.
Il doit gérer la pression dans la pièce.
Et tout le monde le regarde.
C’est pourquoi je crois profondément que gérer le jour et gérer la nuit, ce n’est pas du tout la même réalité.
Pourtant, nous préparons et soutenons souvent les gestionnaires exactement de la même façon.
Arrêtez de présumer. Commencez par comprendre.
Et si les organisations cessaient d’attendre que leurs gestionnaires atteignent leur point de rupture?
Et si, au lieu de les envoyer immédiatement suivre une autre formation en leadership, nous cherchions d’abord à comprendre leur véritable réalité?
Sur leur quart de travail.
Avec leurs employés.
Dans leur véritable environnement de travail.
Pas dans une salle de conférence.
Pas à travers une présentation PowerPoint.
Pas uniquement à l’aide d’un sondage annuel sur l’engagement.
Mais directement là où le travail se fait.
Parce que la vérité se trouve sur le plancher.
On la voit dans la façon dont les employés communiquent.
On l’entend dans les questions qu’ils posent.
On la remarque lorsque le gestionnaire entre dans la pièce.
On ressent les tensions entre les départements.
On observe les petites frustrations que tout le monde a fini par accepter comme étant « normales ».
Ces détails peuvent en révéler beaucoup plus sur la santé d’une équipe qu’un simple tableau de données.
Les gestionnaires n’ont pas toujours besoin de plus de formation
La formation en leadership a sa valeur.
Mais la formation n’est pas toujours la réponse.
Un gestionnaire sait peut-être déjà qu’il doit mieux communiquer.
Il comprend peut-être l’importance de la délégation.
Il a peut-être déjà entendu parler de responsabilisation, de gestion de conflits et d’engagement des employés.
Le véritable défi est d’appliquer ces concepts lorsque sa propre réalité est chaotique.
Savoir qu’il faut avoir une conversation difficile est une chose.
Avoir cette conversation avec un employé qui remet votre autorité en question depuis six mois en est une autre.
Comprendre la délégation dans une salle de formation est relativement simple.
Déléguer lorsqu’on ne fait pas confiance à son équipe et que la production est déjà en retard est beaucoup plus difficile.
Savoir qu’on devrait garder son calme semble évident.
Le faire lorsque votre patron exige des réponses, que vos résultats sont mauvais et que trois employés attendent devant votre bureau demande quelque chose de complètement différent.
Parfois, le gestionnaire n’a pas besoin d’un nouveau concept.
Il a besoin de soutien pour appliquer ce qu’il sait déjà à la réalité qu’il vit.
Voilà pourquoi il faut comprendre avant de soutenir
Offrir du soutien sans comprendre le véritable problème peut facilement nous faire manquer la cible.
On peut travailler la communication alors que le véritable enjeu est l’absence d’attentes claires.
On peut parler de délégation alors que le gestionnaire n’a jamais réussi à développer suffisamment de confiance envers son équipe.
On peut parler de responsabilisation alors que des standards incohérents sont tolérés depuis des années.
On peut concentrer tous nos efforts sur le gestionnaire tout en ignorant des frustrations opérationnelles qui détruisent tranquillement sa crédibilité.
C’est pourquoi je crois qu’il faut comprendre avant d’essayer de corriger.
Du soutien sans diagnostic peut devenir non pertinent. Un diagnostic sans soutien demeure incomplet.
Nous avons besoin des deux.
Que pouvons-nous apprendre en allant directement sur le quart du gestionnaire?
Une véritable analyse sur le terrain permet d’obtenir une vision beaucoup plus large de la situation.
Tout commence avec le gestionnaire.
Quelles sont ses principales difficultés?
Quels aspects de son rôle lui donnent de l’énergie?
À quels moments se sent-il sans soutien?
Quelles décisions lui causent le plus de stress?
Quelles conversations évite-t-il?
Quelles compétences souhaite-t-il développer?
Ensuite, nous écoutons l’équipe.
Qu’est-ce que les employés apprécient chez leur gestionnaire?
À quels endroits la confiance a-t-elle été fragilisée?
Quelles frustrations reviennent constamment?
Quels petits irritants créent un désengagement important?
Quel potentiel passe actuellement inaperçu?
Finalement, nous observons l’environnement lui-même.
La culture de santé et sécurité.
L’approche envers la qualité.
La communication entre les employés.
La dynamique d’équipe.
L’organisation physique du milieu de travail.
La présence du gestionnaire.
Les moments où la pression transforme la façon dont les gens réagissent.
Lorsque nous combinons toutes ces perspectives, des tendances commencent à apparaître.
Et soudainement, le problème devient beaucoup plus clair.
De la compréhension à l’action
C’est cette conviction qui m’a amené à créer mon service de Diagnostic d’équipe.
L’objectif n’est pas d’évaluer les gestionnaires à distance ou d’essayer de les prendre en défaut.
L’objectif est de comprendre ce qu’ils portent sur leurs épaules.
Je passe du temps directement sur le quart de travail du gestionnaire, je discute avec lui et ses employés et j’observe leur véritable environnement de travail.
Le résultat permet d’obtenir une vision plus claire de :
- La culture et la dynamique de l’équipe
- Les risques humains, opérationnels et relationnels
- Les forces du gestionnaire et ses besoins de développement
- Les frustrations et perceptions des employés
- Les angles morts en matière de leadership
- Les possibilités d’amélioration
La haute direction reçoit ensuite des observations concrètes et des recommandations réalistes basées sur ce qui se passe réellement sur le terrain.
Mais comprendre la situation n’est que le début.
Un diagnostic sans soutien demeure incomplet
Une fois les véritables défis identifiés, le gestionnaire doit avoir l’occasion de travailler sur ceux-ci.
C’est à ce moment que l’accompagnement stratégique devient essentiel.
Pendant huit semaines, je travaille directement avec le gestionnaire afin de l’aider à affronter les situations qu’il vit réellement.
Pas des études de cas théoriques.
Ses employés.
Ses conflits.
Ses décisions.
Sa pression.
Son quart de travail.
L’objectif est de l’aider à renforcer sa communication, sa prise de décision, sa capacité à responsabiliser, sa confiance et son aisance à gérer les situations difficiles.
Cette approche peut être particulièrement puissante pour les gestionnaires de soir, de nuit et de fin de semaine.
Pourquoi?
Parce que ces gestionnaires reçoivent souvent le moins de soutien immédiat tout en portant d’importantes responsabilités opérationnelles.
Ils n’ont pas toujours besoin que quelqu’un prenne les décisions à leur place.
Ils ont besoin de quelqu’un qui peut les aider à développer la confiance, la structure et le jugement nécessaires pour prendre eux-mêmes de meilleures décisions.
Le coût de ne rien faire
Les organisations sous-estiment souvent le coût associé à des gestionnaires mal soutenus.
Il apparaît rarement sous la forme d’une seule dépense importante et évidente.
Il se manifeste plutôt un peu partout.
Un roulement de personnel plus élevé.
Des feux constamment à éteindre.
Des erreurs qui se répètent.
Des conflits non résolus.
Des silos entre les départements.
Un mauvais climat de travail.
Des standards appliqués de façon incohérente.
Des enjeux de santé et sécurité.
Une diminution de l’engagement.
Ces problèmes commencent généralement petits.
Une conversation qui n’a pas lieu.
Un comportement qui n’est pas adressé.
Un employé frustré qui cesse de partager ses idées.
Un gestionnaire qui commence à remettre chacune de ses décisions en question.
Une équipe qui perd tranquillement confiance.
Les petits problèmes restent rarement petits lorsqu’ils sont continuellement ignorés.
Un gestionnaire bien soutenu dirige différemment
Lorsqu’un gestionnaire se sent outillé, soutenu et capable, ça paraît.
Il communique différemment.
Il prend ses décisions différemment.
Il intervient plus rapidement.
Il pose de meilleures questions.
Il devient plus à l’aise d’avoir les conversations difficiles.
Et son équipe le remarque.
Rapidement.
Les gens ne suivent pas un titre.
Ils suivent des leaders qui écoutent, apprennent, s’améliorent et sont présents de façon constante pour leur équipe.
Le soutien n’est pas un luxe.
C’est un multiplicateur.
Et si votre meilleure amélioration de performance n’était pas une nouvelle machine?
Les organisations investissent des sommes importantes pour améliorer leurs équipements, leurs processus, leurs technologies et leurs systèmes.
Et elles ont raison de le faire.
Mais parfois, la plus grande possibilité d’amélioration se trouve déjà sur le plancher de production.
En train de gérer le quart de nuit.
De diriger l’entrepôt.
D’essayer de faire avancer une équipe débordée.
Votre prochaine amélioration majeure de performance ne viendra peut-être pas d’une nouvelle machine, d’un nouveau système ou d’un autre investissement en capital.
Elle viendra peut-être d’un meilleur soutien offert aux gestionnaires responsables de vos employés.
Le leadership ne s’améliore pas par hasard.
Il s’améliore grâce à la clarté, au soutien et au courage.
Une culture de leadership plus forte commence par une décision :
Arrêtez de présumer. Commencez par comprendre.
Si vous souhaitez mieux comprendre ce qui se passe réellement au sein de vos équipes et soutenir vos gestionnaires avant que les problèmes prennent de l’ampleur, je vous invite à découvrir mon Diagnostic d’équipe et mon Programme d’accompagnement stratégique de 8 semaines.
En savoir plus sur le Programme d’accompagnement stratégique de 8 semaines :
https://www.carlmichaelconseil.com/fr/accompagnement-strategique-des-gestionnaires/
Planifier une discussion :
https://calendly.com/documentscmt
Carl-Michael Tessier M.Sc., MBA
Allié des gestionnaires oubliés travaillant sur les quarts de soir, nuit et fin de semaine
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