Certaines leçons de leadership proviennent des livres.
D’autres viennent de mentors.
Et quelques-unes…
Viennent de moments tellement inconfortables, tellement profondément humains, qu’ils restent gravés en nous pour toujours.
C’est l’un de ces moments.
C’est arrivé il y a plusieurs années, alors que j’étais superviseur de production sur le quart de nuit, l’un des postes qui m’a le plus façonné comme gestionnaire.
Les nuits étaient toujours exigeantes.
Peu de ressources.
Pas de RH.
Aucun gestionnaire sur place.
Et un mélange d’employés provenant de différents milieux, parlant différentes langues et possédant des niveaux d’expérience très variés.
Nous avions d’excellents employés…
mais nous dépendions aussi beaucoup de travailleurs temporaires provenant d’agences et d’organismes communautaires.
Cela signifiait une intégration rapide, une sélection parfois inégale et, à l’occasion, des employés qui n’avaient tout simplement pas été placés dans les conditions nécessaires pour réussir.
Et une nuit, cette réalité m’a mené dans une situation que je n’oublierai jamais :
J’ai presque congédié la mauvaise employée.
Pas parce que j’étais en colère.
Pas parce que j’étais négligent.
Mais parce qu’à 2 h du matin, débordé et sans soutien, je n’étais tout simplement pas au sommet de ma forme.
Voici l’histoire complète et les leçons que chaque gestionnaire, particulièrement ceux qui travaillent sur des quarts avec peu de soutien, devrait en tirer.
Une barrière linguistique qui rendait la gestion impossible
Parmi les nouvelles travailleuses embauchées se trouvait une femme récemment immigrée d’Afghanistan.
Elle était gentille.
Elle travaillait fort.
Mais elle ne parlait ni français ni anglais, les deux langues que je parlais et que nous utilisions sur le plancher de production.
Cela signifiait que :
Je ne pouvais pas lui expliquer les règles de sécurité.
Je ne pouvais pas établir mes attentes.
Je ne pouvais pas la coacher.
Je ne pouvais pas lui donner de feedback.
Je ne pouvais pas assurer sa propre sécurité.
Et elle ne pouvait pas me communiquer qu’un problème était survenu.
Ce n’était pas sa faute.
Mais c’était un problème majeur.
Pire encore : j’étais son superviseur, mais j’étais incapable d’avoir avec elle la moindre conversation de base liée au travail.
Je me suis tourné vers les RH pour obtenir du soutien.
J’espérais des conseils.
Un interprète.
Un processus.
Quelque chose.
À la place, on m’a donné le numéro d’un « représentant communautaire » et souhaité bonne chance.
Ça aurait déjà dû être un signal d’alarme.
Ce n’était pas un problème qui devait être géré uniquement par un superviseur.
C’était un enjeu de sélection et de ressources humaines.
Mais comme beaucoup de gestionnaires de nuit…
je l’ai géré seul.
En dehors des heures normales.
De chez moi.
J’ai appelé le représentant.
Sa seule solution?
« Demande à une autre employée afghane de toujours travailler avec elle et de traduire. »
Sur papier, ça peut sembler simple.
En pratique, c’était complètement irréaliste.
Je ne pouvais pas dépendre d’une autre employée pour traduire du feedback sensible.
Je ne pouvais pas savoir si les instructions étaient transmises correctement.
Je ne pouvais pas demander à quelqu’un de communiquer des informations confidentielles concernant son amie.
Et l’interprète improvisée n’était ni neutre ni formée.
Ça n’avait aucun sens.
Et j’étais coincé.
Après plusieurs semaines à essayer de trouver une solution, j’ai dû accepter une réalité douloureuse :
Je ne pouvais pas remplir mes responsabilités de gestionnaire si j’étais incapable de communiquer avec elle.
Et elle ne pouvait pas réussir dans un poste où la communication était essentielle.
Ça me brisait le cœur.
Mais je devais mettre fin à son emploi.
La nuit où tout a dérapé
Congédier quelqu’un est toujours difficile.
Mais cette fois, c’était différent.
Elle n’était pas irrespectueuse.
Elle n’était pas paresseuse.
Elle n’était pas toxique.
Elle ne comprenait simplement pas la langue utilisée dans son milieu de travail.
Lorsque la nuit est arrivée, j’étais extrêmement nerveux.
J’avais déjà congédié des employés.
Mais jamais quelqu’un dont le seul véritable obstacle était la communication.
Je l’ai appelée dans mon bureau.
Elle est entrée.
Elle s’est assise.
Et elle avait l’air confuse.
Avec raison.
J’avais appelé la mauvaise employée.
Mon cœur s’est arrêté.
Elle m’a regardé et m’a dit :
« Je ne pense pas que tu voulais me voir, moi. »
J’ai figé.
Puis j’ai dit la seule chose que je pouvais dire :
« Tu as raison. Je suis désolé. Je dois parler à quelqu’un d’autre. »
C’était humiliant.
Pour elle.
Et pour moi.
Je suis allé chercher la bonne employée.
Elle est entrée.
Elle s’est assise.
Et lorsque j’ai commencé à parler, j’ai réalisé quelque chose.
Elle ne comprenait pas que je la congédiais.
Pas un mot.
J’ai parlé lentement.
J’ai essayé de faire des gestes.
Rien ne fonctionnait.
Et j’étais là.
Seul.
À 5 h du matin.
Pas de RH.
Pas de gestionnaire.
Aucune directive.
À ce moment, je devais choisir entre deux très mauvaises options :
La laisser partir sans comprendre qu’elle venait de perdre son emploi.
Ou demander à une autre employée afghane, une de ses amies, de venir traduire.
J’ai choisi la deuxième option.
Même si je savais que ce serait extrêmement difficile pour l’interprète.
Elle s’est assise à côté de sa collègue.
Elle m’a écouté.
Puis elle a traduit mes paroles.
Et c’est arrivé.
Le visage de l’employée que je congédiais a complètement changé.
Ses yeux se sont agrandis.
Elle s’est mise à pleurer.
À me supplier de lui laisser son emploi.
C’était déchirant.
Mais ce moment confirmait aussi une réalité importante :
Sans une communication adéquate, elle ne pouvait pas effectuer son travail de façon sécuritaire et efficace puisqu’elle ne comprenait pas ce qu’on attendait d’elle.
Ce moment a fait du mal à trois personnes.
À l’employée qui perdait son emploi.
À la collègue forcée d’annoncer une terrible nouvelle.
Et à moi, qui réalisais à quel point le système était défaillant.
Encore aujourd’hui, ce moment demeure l’un des plus difficiles de ma carrière.
Ce qui aurait dû se passer
Toute cette situation aurait pu être évitée.
Ses compétences linguistiques auraient dû être évaluées lors du processus de sélection.
Un interprète professionnel, neutre et indépendant, aurait dû être disponible.
Les RH auraient dû prendre en charge le processus.
Je n’aurais jamais dû être laissé seul sur un quart de nuit pour gérer cette situation.
Mais voilà la réalité de la gestion de nuit.
Vous portez tous les chapeaux.
Vous portez le poids.
Vous prenez des décisions qui auraient dû être prises bien avant le début de votre quart.
Et lorsque les choses dérapent…
vous êtes seul.
Ce n’était pas uniquement un échec de leadership.
C’était un échec du système de soutien.
Ce que cette nuit m’a appris sur le leadership
Cette nuit a façonné le gestionnaire que je suis devenu.
Voici les leçons que j’en ai tirées.
1️⃣ Sans communication, il n’y a pas de leadership
Vous ne pouvez pas gérer ce que vous ne pouvez pas communiquer.
Les attentes.
Les règles de sécurité.
Le feedback.
Le soutien.
Tout cela exige un langage commun.
Si la communication est impossible, le travail devient impossible.
2️⃣ L’empathie doit rester au centre des décisions difficiles
Congédier quelqu’un n’est jamais « simplement une procédure ».
Cela touche de vraies personnes.
Avec de vraies familles.
De vraies peurs.
Cette nuit m’a forcé à faire face au coût émotionnel du leadership.
La voix qui tremble.
Les larmes.
Le désespoir.
Ces moments restent avec vous.
Vous devez rester humain, même lorsque votre responsabilité vous fait mal.
3️⃣ On demande parfois l’impossible aux gestionnaires de nuit
Pas de RH.
Pas d’interprète.
Pas de soutien.
Pas de processus clair.
Et pourtant…
les attentes sont les mêmes que sur le quart de jour.
C’est exactement pourquoi les quarts atypiques ont besoin de plus d’attention, pas moins.
4️⃣ Les systèmes échouent bien avant les gestionnaires
Le véritable problème n’était pas le congédiement.
Le problème se trouvait en amont :
Mauvaise sélection.
Aucune formation adaptée.
Aucun interprète.
Aucun soutien RH la nuit.
Aucune directive.
Aucun protocole pour l’embauche de personnes ne parlant pas les langues utilisées au travail.
Lorsque le système échoue en amont, le gestionnaire absorbe le choc en aval.
5️⃣ Le leadership courageux, c’est parfois assumer ce qu’on n’aurait jamais dû avoir à assumer
Ce n’était pas « mon problème ».
Mais c’est devenu mon problème.
Le leadership signifie parfois devoir combler les failles organisationnelles que vous n’avez jamais créées.
6️⃣ Ne déléguez jamais le poids émotionnel à un employé
Demander à une collègue de transmettre ce message était une erreur.
Même si, à ce moment-là, je ne voyais aucune autre option.
Un gestionnaire ne devrait jamais transférer le poids émotionnel d’un congédiement à un employé.
Encore aujourd’hui, cette décision me pèse.
Conclusion : les journées les plus difficiles façonnent notre leadership
Le jour où j’ai presque congédié la mauvaise employée m’a appris quelque chose de profond.
Le leadership ne se mesure pas pendant les journées faciles.
Il se définit dans les moments que vous auriez préféré ne jamais vivre.
Il se forge dans :
L’incertitude.
L’imperfection.
Le poids émotionnel.
Les décisions prises dans la solitude.
Et la responsabilité de rester humain malgré tout.
Est-ce que je gérerais cette situation différemment aujourd’hui?
Absolument.
Mais je ne regrette pas la douleur de cet apprentissage.
Parce qu’elle m’a appris à quoi ressemble réellement le leadership.
Pas le contrôle.
Pas la perfection.
Le courage.
L’humilité.
La compassion.
Même lorsque vous êtes seul.
Et si vous êtes gestionnaire de nuit, de soir ou de fin de semaine et que vous lisez ceci :
Vous méritez du soutien.
Vous méritez des outils.
Vous méritez des attentes réalistes.
Et vous méritez de ne pas porter seul toute l’organisation sur vos épaules à 2 h du matin.
Parce que le leadership est déjà suffisamment difficile à la lumière du jour.
Dans le noir, il peut devenir écrasant.
Si cette histoire vous rappelle une situation que vous avez vécue, vous n’êtes probablement pas le seul.
Et vos équipes méritent de meilleurs systèmes.
Une meilleure sélection.
Un meilleur soutien.
Pour qu’aucun gestionnaire n’ait à affronter seul une telle situation.
Carl-Michael Tessier, M. Sc., MBA
Allié des gestionnaires oubliés travaillant sur les quarts de soir, nuit et fin de semaine
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