On parle souvent de l’importance de sortir de sa zone de confort lorsqu’on fait face à un nouveau défi. Mais lorsque la tempête se lève et que la pression monte, nos vieux réflexes reprennent souvent le dessus.
C’est exactement ce qui m’est arrivé.
Parmi la série d’événements qui ont mené à la perte de mon poste de manager d’entrepôt, il y a eu cette erreur majeure : celle de retomber dans mes habitudes de superviseur, alors que mon rôle exigeait autre chose.
Le piège de vouloir tout faire
Dans mon département, nous avions environ soixante employés répartis sur cinq quarts de travail, couvrant 24 heures sur 24 et sept jours sur sept, dans deux entrepôts distincts.
C’était une structure presque impossible à soutenir avec un seul superviseur. Naturellement, j’ai voulu l’aider.
Aider n’était pas une erreur. Mais faire son travail à sa place, oui.
Je n’avais pas encore compris que mon rôle de gestionnaire sénior ne consistait pas à faire, mais à faire faire. À coacher, à structurer, à responsabiliser. Au lieu de cela, je retournais constamment dans le feu de l’action.
Ironiquement, pendant que je lui sortais la tête de l’eau, il minait ma réputation auprès des employés et de la direction. Pas exactement la meilleure combinaison.
Pour ceux qui ont lu mon article précédent, vous savez de qui je parle.
Voici quelques exemples de moments où j’ai repris les tâches qui ne m’appartenaient plus.
1️⃣ Les rencontres hebdomadaires
Chaque semaine, nous réunissions les employés pour discuter de santé et sécurité, projets d’amélioration, demandes terrain et opérations quotidiennes.
J’étais celui qui animait toutes les rencontres. J’étais donc celui qui recevait la pression, les frustrations, les critiques.
Le tout, devant tout le groupe. Et dans un climat déjà tendu, la dynamique de groupe pouvait devenir explosive.
Avec du recul, certaines discussions relevaient effectivement de mon rôle : celles liées à la stratégie, à la vision, aux projets d’amélioration. Mais les discussions sur les opérations quotidiennes, sur les petits irritants du plancher, auraient dû être gérées par mon superviseur.
En prenant sa place, je lui permettais d’éviter la pression… et de se déresponsabiliser des décisions que nous avions pourtant prises ensemble.
2️⃣ Les évaluations annuelles
Voici la structure du département :
- Moi, le manager
- Mon superviseur et deux coordonnateurs
- Les employés qui se rapportaient à mon superviseur
En théorie, je devais donc préparer trois évaluations : celles de mes trois employés directs, et m’assurer que mon superviseur fasse celles de son équipe.
Mais comme il avait plus de 50 employés, j’ai voulu lui donner un coup de main.
Une bonne intention, encore une fois… mal placée.
Quelques mois avant les évaluations, j’avais annoncé que la performance serait évaluée à 50 % sur les compétences techniques et 50 % sur le respect des valeurs de l’entreprise. Je voulais envoyer un message clair : la compétence seule ne suffit pas si le comportement ne suit pas.
Un mois avant les évaluations, je demande à mon superviseur de préparer ses fiches. Deux semaines plus tard, il me montre son travail.
Résultat : catastrophique.
Des commentaires vagues, aucun lien avec les valeurs, aucune donnée concrète. Bref, un copier-coller de phrases génériques.
Au lieu de lui faire refaire le travail et de le coacher pour qu’il progresse, je l’ai fait moi-même.
Pas seulement la rédaction des évaluations, mais aussi la détermination des augmentations salariales et la conduite des rencontres avec chaque employé.
Mon superviseur ? Présent, mais silencieux, assis dans le coin.
Et bien sûr, c’est moi qui ai eu à affronter les moments les plus tendus : un employé sans augmentation, un autre suspendu, des frustrations accumulées.
Encore une fois, je prenais le mauvais rôle, celui du patron sévère, pendant que mon superviseur restait le “gentil gars du plancher”.
3️⃣ La gestion disciplinaire
Même scénario.
Dès qu’une situation délicate survenait: retard, attitude, non-respect des consignes, je sautais sur l’occasion d’intervenir.
Mon intention ?
Être proactif.
Mais en agissant ainsi, j’enlevais à mon superviseur sa responsabilité d’autorité.
Mon rôle aurait dû être de le coacher, de l’outiller et de le soutenir pour qu’il prenne ces décisions lui-même.
Au lieu de ça, je suis devenu le “méchant patron”, celui qui sanctionne, pendant que lui conservait l’image du “bon gars compréhensif”.
Une dynamique destructrice pour la crédibilité des deux rôles.
La procédure idéale aurait été simple :
- Il mène l’enquête.
- Il consulte les RH.
- Il me fait rapport de la situation.
- J’interviens uniquement en soutien.
Mais j’étais incapable de me détacher de mes anciens réflexes.
La racine du problème
Le vrai problème, c’était le manque de transition identitaire.
J’étais passé d’un poste opérationnel à un poste stratégique sans ajuster ma posture. J’étais encore animé par le réflexe de “réparer”, d’agir vite, de montrer l’exemple par l’action.
Mais un manager sénior ne gagne plus en “faisant”, il gagne en faisant grandir.
Et à force d’endosser les responsabilités de mon subalterne, j’ai créé trois effets pervers :
1️⃣ Je l’ai déresponsabilisé.Il a compris que j’allais toujours prendre le relais.
2️⃣ Je me suis épuisé.Je travaillais à deux niveaux : le mien et celui du dessous.
3️⃣ J’ai perdu de la crédibilité. Parce que je n’étais ni un superviseur efficace, ni un vrai manager stratégique.
Le pire ? Mon superviseur a profité de cette brèche pour miner mon autorité et renforcer sa propre influence auprès de l’équipe.
Les leçons de cette erreur
1️⃣ Passer du faire au faire-faire
La transition de superviseur à gestionnaire n’est pas qu’un changement de titre : c’est un changement de posture mentale. Un leader ne doit pas tout savoir ni tout faire. Il doit s’assurer que les autres puissent le faire et bien.
2️⃣ L’aide devient un piège si elle remplace la responsabilité
Aider est noble, mais à long terme, faire à la place de l’autre détruit la structure hiérarchique et freine la croissance des membres de l’équipe.
3️⃣ L’encadrement est plus puissant que l’exécution
En formant, en soutenant et en corrigeant ton superviseur, tu gagnes du temps et tu bâtis une culture de responsabilisation. En le remplaçant, tu te condamnes à courir après chaque problème.
4️⃣ Dire non, c’est protéger son rôle
J’aurais dû dire : “Non, ce n’est pas ma tâche, mais je vais t’aider à la faire.” Refuser de tout porter n’est pas un manque de collaboration, c’est une preuve de leadership stratégique.
5️⃣ Chaque erreur est une opportunité d’ajuster sa posture
Ce chapitre m’a appris plus que plusieurs formations en gestion. Rien n’éduque plus efficacement qu’une erreur vécue de l’intérieur, surtout lorsqu’on a l’humilité de la reconnaître.
Le courage de se repositionner
Avec le recul, je réalise que mes intentions étaient bonnes, mais ma posture était mauvaise.
Je voulais prouver ma valeur, protéger mon équipe, et éviter que les choses dérapent. Mais à trop vouloir aider, j’ai fragilisé ma propre autorité et ralenti la croissance de mon superviseur.
Aujourd’hui, je le vois différemment. Un bon gestionnaire n’est pas celui qui “fait le plus”, c’est celui qui “fait grandir le plus”.
Lorsque tu montes d’un niveau dans la hiérarchie, ton rôle n’est plus d’exécuter, mais d’influencer, coacher et aligner. Ton succès ne se mesure plus à ta capacité d’en faire plus que les autres, mais à celle de rendre les autres meilleurs que toi.
C’est une leçon durement apprise… Mais sans elle, je n’aurais jamais compris la vraie nature du leadership : servir sans se substituer.
Carl-Michael Tessier, M. Sc., MBA
Coach en développement d’équipes à haute performance et accompagnement sur mesure
