Parfois, la meilleure façon de diriger c’est …

Un article qui fait suite à une réflexion

Il y a quelques semaines, j’ai parlé des défis auxquels font face les gestionnaires lorsqu’ils tentent de dégager du temps pour développer d’autres leaders au sein de leur équipe.

À la fin de cet article, j’avais promis de raconter le parcours d’une employée qui a gravi plusieurs échelons, passant de cheffe d’équipe à temps partiel à son poste actuel de leader d’équipe.

Pour les esprits rapides, on pourrait dire : « Leader d’équipe, c’est simplement le poste au-dessus de chef de ligne, donc une promotion ordinaire. »

Et vous auriez raison, sur papier. Mais voici le parcours réel de cette personne, un chemin que, j’en suis  convaincu, elle n’aurait jamais imaginé emprunter lorsque je l’ai rencontrée pour la première fois en 2017.

Pour des raisons de confidentialité, je l’appellerai Audrey. (Inutile de chercher, c’est un prénom fictif.)

Le commencement

J’ai commencé mon poste de superviseur de production de nuit à la fin de l’été 2017. Dès ma première nuit, je me suis présenté à l’équipe, c’est ainsi que j’ai rencontré Audrey.

La première information que j’ai reçue à son sujet : mon prédécesseur ne lui faisait pas confiance.

Elle possédait les compétences nécessaires pour être cheffe de ligne, mais il refusait de lui confier cette responsabilité.

Les raisons ? Je ne les connais pas, et elles ne sont pas pertinentes ici.

Face à un manque de chefs de ligne, je ne voyais pas comment je pouvais me permettre de ne pas lui donner sa chance. D’autant plus que notre première rencontre s’était très bien passée : elle avait une belle personnalité, toujours souriante, s’entendait bien avec tout le monde et semblait proche de plusieurs collègues, toutes des qualités clés pour devenir une bonne leader.

Mais comme tout le monde, elle avait besoin qu’on lui donne une opportunité de se prouver.

Dans notre usine, certaines lignes produisaient des articles remplis à chaud (antisudorifiques, déodorants) et d’autres à température ambiante (shampoings, lotions). Les lignes à chaud étaient plus complexes, notamment à cause du risque de gel du produit dans le système.

Une première chance

Je lui ai donc confié la responsabilité d’une ligne de remplissage à température ambiante. Elle s’en est très bien sortie. Malgré son anglais limité, elle faisait des efforts pour se faire comprendre.

Un jour, elle a eu un conflit avec un employé qui refusait de suivre ses directives. Elle est venue me voir pour que je règle la situation à sa place.

Je lui ai répondu que c’était sa responsabilité. Je l’ai vue pâlir sous le stress. Je l’ai rassurée : je lui donnerais quelques lignes directrices, mais si elle réglait le conflit elle-même, sa crédibilité au sein de l’équipe grandirait énormément.

Je lui ai donc expliqué de parler à l’employé en privé, calmement, d’exposer clairement ses attentes et la raison pour laquelle les directives devaient être suivies. Et si l’employé refusait catégoriquement, elle pouvait me l’envoyer.

Ce ne fut pas nécessaire. Elle a géré la situation parfaitement. Résultat : l’employé a accepté la correction, et surtout, la confiance d’Audrey en elle-même a grimpé en flèche. C’était son premier grand pas.

Un nouveau défi

Quelques semaines plus tard, un autre problème se répétait. Une autre cheffe de ligne, censée avoir « beaucoup » d’expérience, ne montrait aucune initiative et ne savait pas gérer sa ligne. Elle m’appelait toutes les trente minutes à l’aide. C’était une ligne à remplissage à chaud.

Je voyais qu’Audrey avait bien maîtrisé sa ligne actuelle et semblait prête pour un défi plus grand.

Je lui ai donc proposé de reprendre cette ligne. Elle a hésité, mais je lui ai dit que le chef d’équipe l’accompagnerait pendant la transition (je n’avais pas moi-même les compétences techniques pour faire tourner une ligne).

Elle a accepté. Et en quelques semaines, tout fonctionnait rondement sur sa nouvelle ligne.

Son test ultime

Vers la fin de mon mandat, une de mes cheffes de ligne a été promue, laissant derrière elle la ligne de production la plus exigeante de l’usine.

À qui ai-je pensé pour la remplacer ? Audrey.

Sa réaction : la même qu’avant, elle a refusé. Je l’ai encouragée, mais elle persistait, sans doute par peur d’échouer.

Je lui ai dit que je respecterais sa décision, mais que je croyais en elle, que je la soutiendrais, et qu’elle pouvait prendre le temps d’y réfléchir.

Elle a finalement accepté le défi. Et, sans surprise, après quelques semaines, tout roulait parfaitement sur cette ligne de production.

En moins d’un an, celle à qui on ne faisait même pas confiance pour gérer une ligne simple est devenue la personne responsable de la plus complexe de tout le département.

Même personne. Aucune formation intensive pendant cette période. Simplement :

• la confiance de son gestionnaire,
• quelques outils pour progresser,
• et surtout, une foi grandissante en ses propres capacités.

Ce sont nos croyances limitantes et notre peur de l’échec qui nous empêchent trop souvent d’atteindre
notre plein potentiel.

Son ascension vers son rôle actuel

J’ai quitté mon poste à la fin de 2018, et je crois qu’elle est devenue leader d’équipe au début de 2019. Elle avait démontré qu’elle pouvait gérer des situations complexes et relever de grands défis, les conditions parfaites pour cette nouvelle étape.

Ce que cela signifie pour votre leadership

Comme leaders, nous pensons souvent que le temps nécessaire pour faire grandir quelqu’un comme Audrey est
trop important, et que nous ne pouvons pas investir autant d’énergie pour chaque membre de l’équipe.

C’est faux.

Si vous :

• identifiez correctement les personnes à potentiel,
• fixez des attentes claires,
• mettez à disposition les bons outils et ressources,
• effectuez un suivi régulier pour ajuster au besoin,
• laissez de la place à la créativité,
• et fournissez des rétroactions constructives,

…vous bâtirez une structure qui développe des employés autonomes, compétents et responsables, capables de performer tout en respectant les normes de sécurité, de qualité et de délais.

Combien de temps ai-je consacré à Audrey au total ? Probablement une dizaine d’heures sur un an, peut-être même moins.

« Vous voulez développer plus de leaders ? Identifiez, structurez… puis écartez-vous.
Les meilleurs éléments de votre équipe sauront récompenser votre confiance. »

 

Et vous, qui est “votre Audrey” dans votre équipe ?
Avez-vous pris le temps d’aller à sa rencontre ?